Arbeitsleben
Was bedeutet die Rolle einer Customer Director Operations für Sie?
Es bedeutet, dass ich Teil eines Teams bin, das vollständig auf einen bestimmten Kunden fokussiert ist. Dieses Team besteht aus Personen in Führungsrollen wie Customer Directors, entweder mit Schwerpunkt auf Operations oder Sales, sowie aus Personen in technischen Rollen, hauptsächlich Mission-Critical Engineers, aber auch Fachexperten und Technologieverantwortlichen. Dieses Team verwaltet die IT-Landschaft des Kunden.
Als Customer Director Operations bin ich dafür verantwortlich, alle Prozesse, Ressourcen und Kommunikationswege im Kundenteam zu unterstützen und gleichzeitig das Bindeglied zu sein, das andere Rollen dabei unterstützt, das zu tun, was sie am besten können. Und natürlich helfe ich dabei, den Kunden zufrieden zu halten.
An meiner Seite steht der Customer Director Sales, der sich auf Vertrieb und Finanzen konzentriert. Gemeinsam stellen wir sicher, dass alles reibungslos läuft, indem wir den Teammitgliedern ermöglichen, dass sie alle Informationen und alles Weitere erhalten, was sie benötigen, um ihre Arbeit zu erledigen. Sind die Verträge in Ordnung? Stimmen die Zeitpläne? Sind die Anforderungen klar? Weiß jeder, welches Ziel wir verfolgen? Denn seien wir ehrlich, die Engineers sind der Kern des Teams. Sie erwirtschaften das Geld. Ob sie eine Landing Zone warten, eine Anwendung oder Integrationsschicht in AWS aufbauen oder dafür sorgen, dass das Netzwerk sicher ist – sie leisten die eigentliche IT-Arbeit für den Kunden.
Gibt es einen typischen Tagesablauf oder, falls nicht, einen roten Faden, der sich durch Ihre Tage zieht?
Eher durch meine Wochen. Es hängt vom Tag ab, ob ich im Büro, beim Kunden oder von zu Hause arbeite. Wo auch immer ich bin, versuche ich freitags für interne Meetings und Dinge wie Administration, Reporting, Finanzen und E-Mails freizuhalten. Donnerstage gehören dem Team und den Menschen darin. Montags, dienstags und mittwochs bin ich möglicherweise beim Kunden, arbeite mit dem Team oder arbeite selbst an einem großen Projekt, beispielsweise in der Rolle als Projekt- oder Programmmanagerin. Kürzlich haben wir an einem neuen Vertrag gearbeitet, was ein großes Vorhaben war. Im Moment leite ich ein Programm zur Migration unseres Kunden in die Public Cloud. Zu anderen Zeiten bin ich einfach die Person, an die Menschen kommen, Fragen stellen, reden oder kurz reflektieren. Gemeinsamer Nenner all meiner Arbeitstage ist, dass ich eine gewisse Menge an sich wiederholenden Routinearbeiten – „Aufgaben“ – erledige, die ich möglichst gleich morgens zu erledigen versuche. Danach rede ich meistens den Rest des Tages. „Reden“ ist sehr allgemein, aber ich meine damit: Ich bin oft in Meetings, trinke Kaffee mit jemandem oder werde angerufen. Ich habe immer wieder festgestellt, wie wichtig es ist, mit einer Person zu sprechen, etwas in einem Meeting zu hören, dann mit der nächsten Person zu sprechen und vielleicht noch mit einer weiteren – und plötzlich zu erkennen: Hey, ich kann diese Menschen verbinden. Ich kann dafür sorgen, dass sie sich treffen, Wissen austauschen und gemeinsam weiterkommen. Für mich ist das eine Form von Servant Leadership: andere Menschen zu befähigen, egal ob ich gerade rede, eine E-Mail schreibe, ein Meeting moderiere, Protokolle schreibe oder einen Zeitplan erstelle.
Unternehmenskultur
Schuberg Philis ist international bekannt für seine selbststeuernde Kultur und dafür, dass es sich sowohl um ein Top-Down- als auch um ein Bottom-Up-Unternehmen handelt. Wie sind Ihre Erfahrungen damit?
Viele Leute denken, dass es in einem Unternehmen mit einer selbstgesteuerten Kultur keine Manager gibt – folglich wird auch nichts gemanagt. Das stimmt nicht. Natürlich gibt es Führung. Ich sehe mich selbst als Führungskraft, denn es gibt Rollen, die das Unternehmen braucht, und jemand muss Führung übernehmen. In den meisten Unternehmen bedeutet Führung, Entscheidungen für Menschen zu treffen: Zum Beispiel: „Dieses Projekt muss erledigt werden und du machst es.“ Oder: „Ab jetzt arbeiten wir so.“ Bei Schuberg Philis entscheiden wir mit den Menschen. Das ist ein großer Unterschied. Es gibt uns viel Freiheit, die automatisch Verantwortung mit sich bringt. Wenn ich in einer Führungsrolle bin wie jetzt, sage ich dem Team: „Das ist das Ziel. Was braucht ihr, damit wir es erreichen können? Und wann wäre es realistisch? Was wäre nötig, um das zu erledigen? Ich muss nicht für das Team denken – ich muss viele Fragen stellen. Und ich bin hier von sehr klugen Menschen umgeben. Sie wissen so viel mehr als ich über all diese technischen Themen. Und sie sind normalerweise sehr gut in dem, was sie tun. Ich liebe das. Auf der anderen Seite kann es Entscheidungen erschweren, weil Engineers sehr hartnäckig sein können und überzeugt davon, recht zu haben. Vor allem wenn mehrere Personen im Raum sind und ein Konsens erzielt werden muss, kann es zu vielen Diskussionen kommen. Das Arbeiten mit Konsens war etwas, das ich erst lernen musste. Ein Team oder eine einzelne Person braucht manchmal Coaching dabei, besonders wenn sie jünger sind. Meine Erfahrung ist: Mit viel gegenseitigem Respekt, Offenheit und vielen Fragen dauert die Entscheidungsfindung in einem selbststeuernden Team manchmal länger. Letztendlich findet die Entscheidung jedoch breite Unterstützung und ist somit wesentlich nachhaltiger.
Sie haben im Laufe Ihrer Karriere bei mehreren großen niederländischen Unternehmen gearbeitet. Worin unterscheidet sich dieses Unternehmen von den anderen?
One of the biggest differences of Schuberg Philis versus other companies is the organized chaos. At past jobs, I used to have processes that were written down, detailing how the work was supposed to be done. That seemed to create certainty and predictability, but in real life usually led to a lot of bureaucracy. That’s far less the case here. At Schuberg Philis, there’s just enough structure, giving people much more freedom yet requiring them to always keep thinking at the same time. When I started working here, I figured: "Oh my God, somebody here needs to organize those processes, clean them up, bring structure – that’s why they need me!" But soon I realized that wasn’t true. The actual result of the organized chaos is of much higher quality than all the structure, processes, and forms that every past company I worked with ever delivered. So, I had to learn to let go of the urge to organize everything. At Schuberg Philis what seems to be organized chaos leads to really great things. Still, a little organization within the team is always appreciated, ha-ha.
Passion project
Wie hat Ihr Hintergrund Sie auf diesen Job vorbereitet?
In der Schule mochte ich Mathematik, Physik, Chemie. Ich war immer gut in diesen Fächern. Ich wusste, dass ich etwas Technisches studieren wollte – aber auch etwas mit „Management“, obwohl ich nicht genau wusste, was das war. Ich bewarb mich an der Technischen Universität Eindhoven, wo ich ein Studium im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen begann. Mir wurde aber klar, dass es mir keinen Spaß machte, etwas zu managen, was ich selbst nicht ausführen konnte. Ich wollte verstehen und in der Lage sein, das zu tun, was die Engineers taten, und sie nicht nur verwalten. Eindhoven hat mir auch nicht gefallen. Also bin ich nach Utrecht gezogen, habe mich an der Universität Utrecht beworben und mir die Möglichkeiten angesehen. Ich hatte eine Affinität zur Mathematik, wollte aber nicht am Ende als Gymnasiallehrer arbeiten. Dann bemerkte ich, dass Mathematik und Informatik in derselben Fakultät angesiedelt waren, und erinnerte mich daran, wie ich als Kind mit einem Commodore 64 herumgespielt und das Programmieren in BASIC gelernt hatte. Ich beschloss, mich für ein Studium der Mathematik und Informatik einzuschreiben und zu sehen, wohin es mich führen würde. Ich war von Jungs umgeben, die Informatik wirklich, wirklich, wirklich mochten, und ich fühlte mich dort sehr wohl, ich fühlte mich wie zu Hause in der Männerwelt, die die Informatik normalerweise ist. Am Ende machte ich meinen Abschluss in Informatik, mit einem Master in Software Engineering und einem Nebenfach in Betriebswirtschaft – denn das mochte ich am Ende auch.Sie mochten Informatik, aber konnten Sie sich auch die enorme Nachfrage nach Technologieexperten vorstellen?
Nein, es war eher ein glücklicher Zufall – keine große Vision oder durchdachte Ideen für die Zukunft. Es war vor dem großen Aufkommen des Internets, vor dem Smartphone und bevor die Menschen sich des Jahr-2000-Problems bewusst wurden. In den 80er Jahren hieß es noch, alles sei bereits automatisiert. Es war sehr schwierig, um die Zeit, als ich 1993 mit dem Studium begann, einen Job im IT-Bereich zu finden. Die Leute sagten mir, ich sei verrückt, ich würde nie Geld verdienen, wenn ich nicht Fähigkeiten für einen „richtigen Job“ erlernen würde. Doch als ich meinen Abschluss machte, hatte sich die Welt verändert. Es gab eine sehr hohe Nachfrage nach Studenten mit IT-Kenntnissen, daher hatte ich nie Probleme, einen Job zu finden. Neue Möglichkeiten taten sich auf, und die Jobs folgten Schlag auf Schlag. Die Kombination aus technischem Wissen und Managementfähigkeiten eröffnete viele Wege. Da steckte nicht viel strategisches Denken dahinter, sondern ich folgte meiner Intuition. Das hat damals für mich funktioniert. Und es funktioniert auch heute noch für mich, wenn ich es in meiner täglichen Arbeit anwende.
Gibt es Aktivitäten in Ihrem Privatleben, die Ihnen helfen, diese Intuition zu pflegen?
Nicht unbedingt Aktivitäten, eher Nicht-Aktivitäten. Ich habe im Laufe meines Lebens gelernt, dass ich, wenn der Druck zunimmt – sei es viel Arbeit, Stress oder was auch immer –, ein viel starrerer Mensch werde. Ich bekomme Tunnelblick, werde kontrollsüchtig und dominant und habe diese „To-do“-Listen. In stressigen Zeiten mag es hilfreich erscheinen, weil jemand eindeutig die Führung übernimmt, aber langfristig gesehen ist es das nicht. Nicht für mich, die Menschen um mich herum oder die Beziehungen, die ich zu ihnen habe. Deshalb weiß ich, dass es für mich sehr wichtig ist, entspannt zu bleiben. Ich muss ruhig bleiben. Freiraum lassen. Zeit haben, nichts zu tun. Auf diese Weise bleibt mir Zeit zum Nachdenken, zum Umherschweifen, für Ideen und zum Schlafen darüber. Das heißt, ich musste lernen, dass es in Ordnung ist, ab und zu nichts zu tun. Wenn ich nicht arbeite, bin ich im Garten, sitze in der Sonne, am Strand oder starre ins Feuer. Ich habe das wirklich gebraucht, um bei der Arbeit effizienter zu sein und das Leben zu genießen. Es geht also eher darum, was ich in meiner Freizeit nicht tue, als darum, was ich tue.
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