Arbeitsleben
Was bedeutet Ihre Rolle als Customer Sales Director für Sie?
Bei Schuberg Philis haben wir nur ein Ziel, und das gilt auch für meine Perspektive als Kaufmann: 100 % Kundenzufriedenheit. Das klingt etwas vage, aber so ist es tatsächlich. Das bedeutet, dass ich für meinen aktuellen Kunden arbeite und wir gemeinsam mit unserem internen Team versuchen, unseren Kunden so zufrieden wie möglich zu stellen. In diesem Sinne besteht die Rolle des Customer Sales Director darin, das zu tun, was gut für das Unternehmen ist, und gleichzeitig sicherzustellen, dass wir ein zu 100 % zufriedenes Team haben, was wiederum zu 100 % zufriedenen Kunden führt. Meine aktuellen Kundenaufgaben nehmen in der Regel zwei Tage pro Woche in Anspruch, die restlichen drei Tage konzentriere ich mich auf die Akquise neuer Kunden, hauptsächlich im Bereich der Energiewende. Ich verfüge über einen sehr soliden betriebswirtschaftlichen Hintergrund, und wenn Sie sich Schuberg Philis ansehen, stellen Sie fest, dass wir fast 400 Mitarbeiter haben. Aber ich glaube, 320, vielleicht sogar 360, haben in technischem Bereich deutlich mehr Wissen als ich. Meine Stärke liegt im geschäftlichen Bereich. Wenn ich also mit einem neuen Kunden spreche, versuche ich genau zu verstehen, welches Problem der Kunde hat oder sich seiner noch nicht bewusst ist. Dann finde ich heraus, ob es ein Team gibt, das das Problem lösen möchte. So einfach ist das.
Wie sieht ein typischer Tag aus?
Ich plane meinen Terminkalender immer nur bis zu zwei Wochen im Voraus und manchmal habe ich Besprechungen bis zu vier Wochen im Voraus angesetzt. Das ist meine persönliche Präferenz; ich arbeite gern auf nahezu täglicher Basis. Wenn ich also aufwache, denke ich: Was ist mein Ziel für heute? Natürlich gibt es meine wöchentlichen Kundengespräche, einige Treffen mit meinem Coach und interne Meetings zur Neukundengewinnung. Die übrigen Stunden verbringen wir damit, über Probleme nachzudenken und darauf zu reagieren, die das Geschäft unserer aktuellen und potenziellen Kunden betreffen. Beispielsweise gab es in den Niederlanden einige Probleme mit der Kapazität des Hochspannungsnetzes. Da in den Niederlanden jeder mit Solaranlagen ausgestattet wird, ergeben sich viele technische Probleme und Cybersicherheitsrisiken, die dazu führen könnten, dass Haushalte nicht genügend Strom erhalten oder beispielsweise ihre Elektroautos nicht aufladen können. Wenn ich das sehe, denke ich: Okay, wie kann ich den Netzbetreiber, mit dem wir zusammenarbeiten, davon überzeugen, innerhalb seiner Organisation das Bewusstsein für unsere Best Practices im Bereich Resilienz zu schärfen und diese vorzustellen? Diese Denkweise behalte ich nicht nur während meiner Arbeitszeit bei – sie begleitet mich rund um die Uhr. Auch auf Geburtstagsfeiern, am Strand oder wo auch immer man ist, knüpft man ständig Kontakte und erfährt, was in der Welt los ist. Daher besteht ein großer Teil meiner Arbeit darin, vorherzusehen, was den Alltag der Menschen beeinflussen wird, und Strategien für mögliche Probleme zu entwickeln. Diese Mentalität macht bei Schuberg Philis den Unterschied.
Unternehmenskultur
Als Sie bei Schuberg Philis begonnen haben, brachten Sie viel Vertriebserfahrung mit. Wie unterscheidet sich die Arbeit hier von Ihren früheren Rollen?
Das Lustige ist, dass ich zuvor bei einem globalen Unternehmen gearbeitet habe, das in 60 Ländern tätig war. Dort konnten wir alles anbieten und hatten die besten Referenzen, weil es sich um ein großes, gut vernetztes Unternehmen handelte. Man konnte sozusagen das kopieren und einfügen, was zuvor von Leuten gemacht wurde, die man nie getroffen hat und auch nie treffen würde, weil sie zum Beispiel in Singapur saßen. Im Gegensatz dazu verfügen bei Schuberg Philis 90 % der Mitarbeiter über mehr technisches Wissen als Sie, und Sie müssen darüber nachdenken und versuchen, sich dieses Grundwissen anzueignen. Das bedeutet also, dass mir eine Geschäftsmöglichkeit nicht einfach so überreicht wird, indem irgendein Chef sagt: „Hier bietet sich die Gelegenheit, bitte lösen Sie das Problem.“ Als Customer Sales Director bei Schuberg Philis muss ich auch als Botschafter für das Thema fungieren, das dieser Chance zugrunde liegt. Ein Teil meines Tages besteht also darin, mein technisches Wissen aufzuholen. Ich tue dies mit der vollen Unterstützung meines Teams. Tatsächlich ist es das technische Fachwissen des gesamten Kundenteams, das es mir ermöglicht, unserem Kunden die richtige Lösung anzubieten. Da unser Unternehmen aber qualitativ hochwertige, geschäftskritische Lösungen entwickelt, die neue Maßstäbe in der Branche setzen, setze ich mir im Zuge dessen auch selbst höhere Maßstäbe für mein technisches Wissen.
Was im Einstellungsprozess hat Sie überzeugt, Ihre letzte Stelle zu verlassen und bei Schuberg Philis anzufangen?
Der Headhunter sagte: „Wir suchen einen Unternehmer.“ Das war es, was meine Aufmerksamkeit erregte. Mein ehemaliger Arbeitgeber ist ein großartiges Unternehmen, insbesondere während der COVID-Pandemie; obwohl es Hunderttausende von Menschen beschäftigt, legt es dennoch Wert auf die persönliche Betreuung seiner Mitarbeiter. Allerdings ist es nicht einfach, in einem so großen Unternehmen unternehmerisch tätig zu sein, da bereits alles getan wurde. Man muss das Rad nicht neu erfinden. Ich bin Unternehmer und auch große Teile meiner Familie sind Unternehmer, deshalb suche ich gern nach Möglichkeiten und strebe nach Fortschritt. Ich arbeite nicht gern an Dingen, die bereits erledigt sind. Bei Schuberg Philis gibt es keine traditionellen Chefs, die Ihnen sagen, was Sie zu tun haben; Sie müssen selbstständig handeln. Hier kann ich wie Pippi Langstrumpf sein: „Das habe ich noch nie vorher versucht, also bin ich völlig sicher, dass ich es schaffe“ – das ist einer ihrer berühmten Sprüche. Ich bevorzuge es, als Verkäufer einen Kunden anzusprechen, ohne vorher eine enge Beziehung zu ihm zu haben, sondern indem ich proaktiv versuche, eines seiner Probleme zu lösen.
Sie haben erst letztes Jahr begonnen. Gibt es etwas am Onboarding-Prozess, das besonders hervorsticht?
Während des Onboarding-Prozesses hatte ich mein erstes Gespräch mit einem der Geschäftsführer, aber es war ein sehr persönliches Gespräch. Das hat mir sehr gut gefallen, denn, wie bereits erwähnt, ist es unmöglich, auf einer so persönlichen Ebene zu arbeiten, wenn man bei einem so großen Unternehmen wie meinem vorherigen Arbeitgeber angestellt ist. Das anschließende Treffen fand mit einem der anderen Managing Directors und einem meiner jetzigen direkten Kollegen statt. Und wir begannen darüber zu diskutieren, wie ich damals meine Aufgaben erledigte, also das, was ich in meinem vorherigen Job getan hatte. Mir gefiel diese Art von arroganter Denkweise, so nach dem Motto: Wir werden euch erklären, wie ihr es hättet machen sollen. Und ich stimmte 80 % von dem, was sie sagten, zu. Da dachte ich: Na ja, das ist ja cool; jetzt kann man mit allen seinen Kollegen, einschließlich der Direktoren, darüber diskutieren, wie man seine Aufgaben besser hätten erledigen können. Ihnen gefiel auch, dass ich nicht in allen Punkten zustimmte. Bei den 20% Meinungsverschiedenheiten war es in Ordnung, zu streiten.
Projekt Leidenschaft
Was machen Sie gern, wenn Sie nicht arbeiten?
Padel. Das ist mein Lieblingshobby – meine Leidenschaft neben Familie und Job. Ich spiele oft mit drei meiner guten Freunde. Ich habe 25 Jahre lang Tennis gespielt, aber wir sind gleichzeitig auf Padel umgestiegen. Mir gefällt, dass es immer Doppelspiele gibt und man den technischen Teil hauptsächlich mit Strategie verbinden muss. Wir sind alle sehr ehrgeizig, aber wir gehen auch bis an unsere Leistungsgrenzen, das ist ziemlich cool mitzuerleben. Außerdem mag ich Doppel lieber als Einzel, weil es körperlich einfacher ist und es gemeinsam Spaß macht.
Wenden Sie im Berufsleben manchmal einige der strategischen Denkweisen des Padel an?
Eigentlich ja. Ich habe nie darüber nachgedacht, aber im Doppel spielt neun von zehn Fällen die Person rechts defensiver und die links offensiver. Und jeder, der mit Padel anfängt – und das gilt auch für mich – möchte am liebsten angreifen, denn den Ball so hart wie möglich zu schlagen, ist das schönste Gefühl. Aber nach fünf Jahren Erfahrung hat sich jedoch herausgestellt, dass ich ein besserer Defensivspieler als Angreifer bin. Und ich denke, das ist im Job ähnlich. Es kann nicht immer nur darum gehen, gewagte Schritte zu unternehmen, zu zeigen, was man als Unternehmen leisten kann, und einfach alles zu geben. Manchmal muss man defensiver vorgehen und sagen: „Wir können helfen. Sagen Sie Bescheid, wenn der richtige Moment gekommen ist.“ Ohne Druck – nur: „Sie haben meine Nummer.“ Ich denke, das gilt auch für Sport; man sollte nicht immer offensiv vorgehen. Wenn man natürlich zu sehr in der Defensive agiert und vom Feld gefegt wird, was durchaus passieren kann, dann muss man seine Strategie ändern und beispielsweise Folgendes sagen: „Wir haben im Moment nichts zu verlieren, weil wir weit zurückliegen.“ Lasst uns angreifen!“
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